兩年前，“新消費(fèi)的滔天巨浪”讓很多創(chuàng)業(yè)者抱著“將所有品類重做一遍”的期待，快速涌入品牌賽道。
在此之后，我們見證了消費(fèi)行業(yè)難得的百家爭(zhēng)鳴，也看到了諸多長(zhǎng)期被傳統(tǒng)或海外大牌占據(jù)的領(lǐng)域，重新煥發(fā)活力。
但伴隨資本回歸理性和消費(fèi)創(chuàng)業(yè)從熱潮走向攻堅(jiān)，市場(chǎng)少了許多紅利，實(shí)際困難則與日俱增。新品牌將走向何方？誰才能真正開啟行業(yè)新的未來？大家進(jìn)入了新一輪的徘徊與探索期。
其實(shí)潮起也好，潮落也罷，未來中國(guó)優(yōu)質(zhì)品牌的價(jià)值，并不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)情緒的波動(dòng)而貶損，而基于人群迭代、文化自信，以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)更深維地打開，中國(guó)品牌的時(shí)代正不可逆轉(zhuǎn)地加速到來！
面對(duì)階段性困難，我們也更應(yīng)該看到希望。尤其是短期紅利消退之后，產(chǎn)品、文化和用戶價(jià)值的回歸，讓擁有真正生命力和行業(yè)引領(lǐng)性的品牌不斷突顯！而不管在品牌理念、價(jià)值觀的沉淀，還是創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的規(guī)律性把握上，它們都將在行業(yè)未來扮演著關(guān)鍵角色。
為了挖掘這些未來引領(lǐng)者，從9月開始浪潮新消費(fèi)聯(lián)合48家一線消費(fèi)基金，發(fā)起《2021年中國(guó)最具價(jià)值新品牌TOP榜單》評(píng)選。
經(jīng)過一個(gè)多月品牌征集，有超過800家新品牌報(bào)名，幾乎囊括了所有前沿優(yōu)秀品牌。而經(jīng)過機(jī)構(gòu)推薦、第三方數(shù)據(jù)、企業(yè)材料評(píng)估和專家意見，組委會(huì)在多輪論證后，最終確定了食品飲料、美妝個(gè)護(hù)、潮玩寵物、家居日用、服裝時(shí)尚等細(xì)分賽道TOP榜單。
這些品牌也許不是大家預(yù)期的那么完美，但至少在產(chǎn)品研發(fā)、品牌理念、渠道運(yùn)營(yíng)、組織管理的一兩個(gè)方向上，具備極強(qiáng)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，并能基于此迭代出適配自己品類差異化、系統(tǒng)性的成長(zhǎng)路徑，當(dāng)之無愧是當(dāng)下中國(guó)最具價(jià)值的一批新品牌！
為了讓榜單更具產(chǎn)業(yè)價(jià)值和社會(huì)意義，我們也向八大細(xì)分賽道的上百位創(chuàng)始人，發(fā)起了關(guān)于自己、企業(yè)和行業(yè)的2021深度復(fù)盤。
反饋是真摯且超預(yù)期的，在這里你能非常直接感受到不同品牌背后的獨(dú)特力量。我們也決定將深度內(nèi)容融合進(jìn)細(xì)分賽道榜單，在未來兩周內(nèi)陸續(xù)發(fā)布，并在12月4日-5日的《第二屆中國(guó)新品牌浪潮大會(huì)》上舉辦盛大的全榜發(fā)布和頒獎(jiǎng)典禮。
今天我們要發(fā)布的是本屆最大的細(xì)分賽道榜單：《2021年中國(guó)最具價(jià)值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中國(guó)作為全球供應(yīng)鏈最成熟的國(guó)家，食品行業(yè)卻是為數(shù)不多的相對(duì)短板；另一方面，中國(guó)人在吃這件事情上的追求和想象力又極其豐富。
這兩者的疊加，決定了食品在中國(guó)會(huì)是一個(gè)可塑性、創(chuàng)造性極強(qiáng)，但同時(shí)要做出突破性創(chuàng)新又極難的行業(yè)。
這兩年圍繞健康、便捷、社交、場(chǎng)景延伸等主線，從食品行業(yè)跑出了大量的新物種，但無論是餐飲、休食、調(diào)味品，還是輕食、速食、康養(yǎng)食，都還面臨著非常多復(fù)雜深重的產(chǎn)業(yè)鏈問題。
隨著流量格局的逐漸穩(wěn)定，新品牌如何在這些層面戰(zhàn)勝老巨頭？是所有人都要考慮的問題。
道路是曲折的，不過前途是光明的，今天入榜的這57家品牌，雖然行業(yè)跨度較大，面臨的行業(yè)問題也不同，但它們或是從研發(fā)、供應(yīng)鏈，或是從組織、數(shù)字化，都找到了可以撕開“裂縫”的那道口子。
從它們的身上并沒不會(huì)看到太多的“狠勁”，但卻都能感受到品牌扎根的那種生命力。相信在這批企業(yè)的引領(lǐng)下，一定會(huì)誕生中國(guó)的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中國(guó)最具價(jià)值新品牌·食品TOP榜》入榜企業(yè)：
以下是針對(duì)新浪潮問題，入榜企業(yè)創(chuàng)始人的復(fù)盤思考：
面對(duì)疫情這一突發(fā)公共衛(wèi)生事件，作為企業(yè)是無法躲避的，但組織、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)流程等等在疫情下如何進(jìn)行調(diào)整與應(yīng)對(duì)，把企業(yè)損失降到最低，是我們企業(yè)可以選擇的，從企業(yè)管理以及更好的服務(wù)好客戶的角度有以下幾點(diǎn)思考：
一是提升組織管理效能。由于疫情發(fā)展的復(fù)雜性和不確定性，因此過程中的每一個(gè)決策、選擇都顯得極其困難而重要，是對(duì)企業(yè)管理能力的巨大考驗(yàn)?？嗑殐?nèi)功在平時(shí)，運(yùn)用一切資源來增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，提升組織管理效能，也是對(duì)客戶的一種負(fù)責(zé)。
二是業(yè)務(wù)窗口的多元化。對(duì)我們企業(yè)就是銷售渠道的開發(fā)，客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整。疫情來臨，大多餐飲服務(wù)關(guān)門停業(yè)，消費(fèi)者宅在家中不外出消費(fèi)，直接沖擊我們的餐飲客戶，訂單量驟減。
如果只是等待疫情悄然過去，無疑就是等死。這個(gè)時(shí)候就需要開發(fā)線上客戶，新零售客戶，電商客戶……一方面去彌補(bǔ)餐飲客戶帶來的直接損失，另一方面也為這些客戶送上堅(jiān)挺的供應(yīng)鏈。
三是重視信息自動(dòng)化建設(shè)。疫情期間，大多采取線上辦公、會(huì)議，改變了傳統(tǒng)的工作模式，體現(xiàn)了信息化平臺(tái)的“紅利”。
下一步，著力推動(dòng)我司的信息化和數(shù)字化建設(shè)，一方面分析車間對(duì)信息化系統(tǒng)的實(shí)際需求，另一方面從智能部門的職責(zé)入手，通過信息化人才建設(shè)、規(guī)劃線上培訓(xùn)系統(tǒng)、遠(yuǎn)程設(shè)備監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、客戶運(yùn)維等多方面發(fā)展來共同推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)，快速響應(yīng)客戶，實(shí)時(shí)跟進(jìn)客戶，確保服務(wù)粘度。
品牌價(jià)值觀是一個(gè)公司品牌文化的核心，被譽(yù)為品牌的DNA。它決定著品牌存在的意義和發(fā)展方向、品牌組織的形態(tài)和作用，同時(shí)也深刻影響著員工行為。
我們是給餐飲企業(yè)賦能做味道標(biāo)準(zhǔn)化的，對(duì)于我們來說堅(jiān)持不懈做味道，讓味道賦予菜品靈魂，用美味給世界帶來美好是我們追求的，也是希望給消費(fèi)者留下的品牌印象。
另外品牌實(shí)現(xiàn)溝通的觸點(diǎn)我認(rèn)為是非常多的，而且隨著市場(chǎng)的變化會(huì)不斷變化和豐富。
我們要做的就是構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)而動(dòng)態(tài)的品牌信息傳輸網(wǎng)絡(luò)，不僅要保證信息的快速化、豐富化、雙向化傳遞，更要保證信息傳遞的精準(zhǔn)度和成功率，如果企業(yè)能實(shí)現(xiàn)這樣的溝通體系建設(shè)的話，品牌的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度都會(huì)得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
（1）保持客觀，而不是保持冷酷
不管是快樂的人，還是悲傷的人，只要獲取了完整的信息，同時(shí)保持客觀，就可以做最正確的判斷。一個(gè)人也好，一個(gè)公司也好，每一天的樣子都是之前所有判斷和選擇的結(jié)果。
消費(fèi)品的創(chuàng)始人請(qǐng)保持客觀，冷靜判斷，不要欺騙自己和時(shí)間。同時(shí)保持溫暖，用溫度傳遞一個(gè)消費(fèi)品應(yīng)該有的價(jià)值觀。
（2）保持同理心，而不是同情心
一個(gè)人吃火鍋笑開顏，你能感受到好吃和快樂，而不是為他快樂；一個(gè)人被雨淋，你能感受到狼狽和沮喪，而不是為他難過。后者是同情心，影響判斷，前者是同理心，讓公司長(zhǎng)遠(yuǎn)。
（3）心存目標(biāo)，而不是心存幻想。
“試一試吧萬一有增長(zhǎng)呢”，“再等等如果有變化呢”，陽光變好了，植物狀態(tài)才會(huì)變化，如果沒有結(jié)構(gòu)性變化，又怎么會(huì)有系統(tǒng)性的增長(zhǎng)？我們努力向著目標(biāo)前進(jìn)，但幻想只會(huì)消耗自己的能量。
（1）共識(shí)是組織的前提，但常識(shí)更重要
（2）用戶是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而不是面目模糊的流量
（3）轉(zhuǎn)化率是產(chǎn)品概念是不是真需求，復(fù)購(gòu)率是產(chǎn)品有沒有真的滿足這個(gè)需求
（1）發(fā)現(xiàn)用戶的需求，而不是發(fā)明用戶的需求。
（2）獲取完整的信息，思考用戶的身份/環(huán)境/當(dāng)下任務(wù)是什么？
（3）你真的不重要，努力做到無我，不要炫技，不需要證明自己什么，需要給用戶什么
混亂是把梯子，用產(chǎn)品抓住時(shí)代給我們的機(jī)會(huì)，而不是用紅利或者所謂的騷操作。
過去一年給我?guī)碜钋逍训恼J(rèn)知：世界上唯一不變的是變化，而用戶思維則是一切變化的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
作為一名餐飲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，過去的一年對(duì)于我個(gè)人、公司以及團(tuán)隊(duì)都是極具挑戰(zhàn)的一年，如大家所見過去一年中外部環(huán)境紛繁復(fù)雜，但我們始終在為創(chuàng)業(yè)者提供更好的商業(yè)模型這個(gè)企業(yè)使命而奮斗。
比如從疫情反復(fù)影響堂食營(yíng)業(yè)額，我們開始研究外賣增長(zhǎng)模型，通過自建的數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)時(shí)分析營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然堂食雖然業(yè)績(jī)下滑，但是外賣需求流量增多，繼而迅速加大外賣業(yè)務(wù)投入，使得疫情期間外賣和堂食營(yíng)業(yè)額此消彼長(zhǎng)，最小化外部環(huán)境因素對(duì)門店造成的營(yíng)業(yè)額損失。
到目前將我們將研究成果案例的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用在所有夸父門店，幫助加盟商實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，我們就是在貫徹著以用戶思維在擁抱變化。
消費(fèi)者和加盟商都是夸父的用戶。
對(duì)于加盟商，應(yīng)該通過最簡(jiǎn)單有效的商業(yè)模型使其盈利，不能交給加盟商一個(gè)飛機(jī)產(chǎn)品，而應(yīng)該交給他一個(gè)自行車產(chǎn)品，因?yàn)轱w機(jī)不是每個(gè)人都會(huì)開的，而自行車大多數(shù)人都能騎。
加盟商作為核心經(jīng)營(yíng)主體，通過夸父的數(shù)字化賦能加盟商經(jīng)營(yíng)好人、貨、場(chǎng)。
夸父針對(duì)加盟商的全生命周期進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，從加盟商對(duì)夸父產(chǎn)生興趣、咨詢、簽約加盟、選址、籌備、工程營(yíng)建、實(shí)際開業(yè)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)，全生命周期進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，對(duì)加盟商實(shí)施全模塊、全流程的陪伴式賦能服務(wù)。
其核心產(chǎn)品是夸父商家APP，加盟商只需要下載一個(gè)APP即可完成全流程的經(jīng)營(yíng)管理。
至于消費(fèi)者，需要時(shí)刻站在用戶的角度，了解用戶需要什么，再去為用戶提供什么。
而絕大多數(shù)餐飲企業(yè)在做營(yíng)銷的時(shí)候，把焦點(diǎn)放在了品牌想向用戶傳遞什么，而不是真的切中用戶需求。
當(dāng)前夸父的數(shù)字化完成了小程序點(diǎn)單，會(huì)員等核心數(shù)字化產(chǎn)品建設(shè)，基于收銀系統(tǒng)跟后端供應(yīng)鏈完成實(shí)時(shí)互聯(lián)互通。
夸父用戶數(shù)字化以面向會(huì)員為核心，將用戶視為企業(yè)核心資產(chǎn)，從傳統(tǒng)的賣貨為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)用戶為核心；
傳統(tǒng)線下企業(yè)存在人貨場(chǎng)割裂、數(shù)據(jù)孤島效應(yīng)，無法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生有效的指導(dǎo)，也缺乏有效的用戶鏈接通路。夸父用戶數(shù)字化基于微信生態(tài)，建立起用戶oneID，圍繞各個(gè)觸點(diǎn)進(jìn)行私域流量建設(shè)，建立起夸父生態(tài)可觸達(dá)，可轉(zhuǎn)化的自由流量池生態(tài)。
近一年思考的最多的命題，鍋巴的終局到底在哪？
2019年大吃兄選擇allin鍋巴賽道，是因鍋巴品類處于有品類、沒有核心品牌真空期，大吃兄開創(chuàng)線上鍋巴品類，線上鍋巴第一品牌，這是留給大吃兄的機(jī)會(huì)。
食品飲料終局在線下，線下看今年春糖、秋糖，鍋巴入局者如雨后春筍，越來越多；便利蜂鍋巴品類SKU已經(jīng)超過20個(gè)，已超過薯片的SKU。
鍋巴品類的“確定性”是“增長(zhǎng)”，現(xiàn)在大吃兄已深耕供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)能增加、原料溯源來持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，大吃兄通過“原料降維、認(rèn)知降維、年輕化”的創(chuàng)新方法論對(duì)鍋巴品類進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新。
在過去一年中，推出的爆有味系列鍋巴，抓年輕消費(fèi)者需求，迅速在全家、7-11、羅森、沃爾瑪、盒馬、天貓等渠道打爆，與大吃兄基礎(chǔ)款爆糯米鍋巴共振，形成雙核驅(qū)動(dòng)，接下來會(huì)持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新，圍繞年輕化做出更多打動(dòng)年輕消費(fèi)者的產(chǎn)品。
鍋巴、米餅、米通是米類零食代表型產(chǎn)品，旺旺米餅去年55億規(guī)模，鍋巴作為“中國(guó)的薯片”，鍋巴頭部也會(huì)出50億規(guī)模的品牌，未來5年，米類零食將有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為400-500億規(guī)模。
從終局來看，未來5年，從規(guī)模角度大吃兄會(huì)經(jīng)過4個(gè)階段：一、4億，鍋巴品類絕對(duì)第一；二、10億，休食大門檻；三、20億，鍋巴品類20%份額；四、50億，米類零食10%份額。大吃兄已做好第一階段準(zhǔn)備，10000畝種植基地、自有工廠產(chǎn)能提升至4億，實(shí)現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)融合。
創(chuàng)始人，要具備終局力。
聊聊這一年對(duì)于組織的體悟。
產(chǎn)品、流量、渠道、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、客戶體驗(yàn)等等都是快消品牌成功的關(guān)鍵要素，每一塊都不可或缺，對(duì)于創(chuàng)始人來說認(rèn)知到這些還不夠，存乎中、形于外，實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是組織能力，組織的發(fā)展速度大于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，是公司發(fā)展的天花板，再好的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織能力來支撐。
過去一年，大吃兄從組織意愿、機(jī)制、能力搭建組織三角，輸出相應(yīng)的方法及工具。
組織意愿：認(rèn)可、有溫度的快樂文化、指導(dǎo)原則行為化等來解決愿不愿的問題；機(jī)制：任期制、績(jī)效體系、標(biāo)準(zhǔn)流程化等來解決能不能的問題；能力：悅學(xué)、同頻、5B等來解決會(huì)不會(huì)的問題，三個(gè)維度都指向“客戶導(dǎo)向+創(chuàng)新”的核心能力。
這一年大吃兄的伙伴們充滿激情、自驅(qū)、反饋、持續(xù)學(xué)習(xí)的狀態(tài)，大幅提升組織運(yùn)營(yíng)效率，激發(fā)組織內(nèi)生動(dòng)力。
法有定論，兵無常形。流量、產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷等要素因需而變，但組織能力是一切法。
作為創(chuàng)始人，組織能力打造是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)且重要的事，難而正確，“不要讓重要的事情變得緊急”再次習(xí)得，深刻理解。在大吃兄品牌發(fā)展的路上，把自己練成組織老手，實(shí)現(xiàn)組織復(fù)利，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穿越下一個(gè)周期。
回首每個(gè)即將過去的一年都是充滿變化和跌宕起伏的，2021年也一樣，疫情/新消費(fèi)被大起大落的不同看法/社會(huì)環(huán)境變化的影響等等，同樣是變化的一年。
面對(duì)變化，從企業(yè)角度最好能提前感知，并針對(duì)變化進(jìn)行提前地部署和調(diào)整以適應(yīng)下一波的到來，但這一點(diǎn)其實(shí)很困難，每次改變都意味著成本、時(shí)間乃至不確定性。
不管外界變化如何，有些東西還是會(huì)不變的，例如對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的不妥協(xié)、對(duì)于品牌的持續(xù)投入和打造、對(duì)于消費(fèi)者體驗(yàn)提升的堅(jiān)持，相信把基本面扎扎實(shí)實(shí)做好，會(huì)給到企業(yè)更多的生存時(shí)間。
作為消費(fèi)品，特別是食品企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的堅(jiān)持和產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)輸出是兩個(gè)永遠(yuǎn)不變的底線。產(chǎn)品品質(zhì)堅(jiān)持住了，才能留住喜歡我們的消費(fèi)者，并讓他們一直選擇我們；創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)打造能讓更多的人知道我們，理解我們。
這樣相對(duì)才能做到平衡，而不是一味把精力花在變化巨大和不確定的流量上。
品牌的價(jià)值觀其實(shí)和創(chuàng)始人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)息息相關(guān)的，這東西編不來，人的性格怎么樣，展現(xiàn)出來的品牌就是什么樣子。
有幸我們對(duì)于產(chǎn)品底線的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的還比較高，我們堅(jiān)信只有放心給自己家人吃的產(chǎn)品才是及格的，這一點(diǎn)也指導(dǎo)著我們對(duì)于產(chǎn)品的理解。
冰品行業(yè)從以前的被大家忽視到這幾年成為一種社會(huì)現(xiàn)象，家家都在想破頭腦地做不一樣，很多其他行業(yè)的企業(yè)也進(jìn)入做雪糕冰淇淋，對(duì)于行業(yè)來說是好事，助力了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
消費(fèi)者這端也是變化不斷，從開始的追求新奇特慢慢回歸到對(duì)于產(chǎn)品本身的品質(zhì)要求，更在乎真材實(shí)料、安全健康乃至產(chǎn)品傳遞的情感面上，慶幸我們也一直在這條路上，對(duì)于好產(chǎn)品的堅(jiān)持讓我們?cè)谶@起伏變化的一年里堅(jiān)持了下來。
加點(diǎn)滋味一開始在復(fù)合調(diào)味品新產(chǎn)能和新人群中發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)是：更多年輕人走進(jìn)廚房，他們見多食廣、味蕾挑剔、廚藝有限、時(shí)間寶貴。
而在產(chǎn)業(yè)側(cè)，大量的餐飲調(diào)味品供應(yīng)鏈專精于服務(wù)連鎖餐飲業(yè)高效穩(wěn)定的好味道，我們?cè)谄溟g發(fā)現(xiàn)了把餐飲味道搬進(jìn)用戶廚房的好機(jī)會(huì)。
在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，我們用組織創(chuàng)新的方式來解題——傳統(tǒng)調(diào)味品公司受制于產(chǎn)線的單一性和味道理解的局限性，無法成長(zhǎng)為足夠大體量的公司，復(fù)合調(diào)味品是典型的大行業(yè)&小公司格局，我們覺得味道是一門既分散、又變化極快的生意，我們選擇了用獨(dú)特的組織架構(gòu)方式來突破行業(yè)內(nèi)公司的規(guī)模天花板。
我們?cè)趧?chuàng)立之初就在內(nèi)部搭建產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，在餐飲數(shù)據(jù)、社媒熱議美食、紀(jì)錄片、線下零售等多種數(shù)據(jù)源中尋找產(chǎn)品開發(fā)靈感，結(jié)合行業(yè)產(chǎn)能特征和落地性，產(chǎn)出的產(chǎn)品概念在數(shù)十萬用戶規(guī)模的社群中完成概念篩選；
勝出的產(chǎn)品概念將經(jīng)過立項(xiàng)、打樣、小試、喜好度測(cè)試、規(guī)?；性嚨纫幌盗辛鞒?，最終商品化，在加點(diǎn)滋味線上各端口上線進(jìn)行試賣；
基于試賣真實(shí)用戶反饋勝出的產(chǎn)品單元將獲得營(yíng)銷推廣資源進(jìn)一步被放大。
在我們看來，組織是商業(yè)模式的載體，產(chǎn)品是品牌主張的具象表達(dá)，而流量是浮動(dòng)于其上的陽光雨露。
每年的流量環(huán)境都會(huì)有變化，總會(huì)有新的平臺(tái)和新的流量售賣方式，但是不變的會(huì)是這個(gè)商業(yè)組織背后的認(rèn)知和洞察，以及我們交付出來的善意的、打動(dòng)人心的品牌和產(chǎn)品。
新冠疫情無疑對(duì)當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了深刻的影響，不止是快消品行業(yè)，在這個(gè)過程中我們也發(fā)現(xiàn)了一些行業(yè)異軍突起，疫情對(duì)中國(guó)各個(gè)行業(yè)都帶來了不同的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，而這些變化可能會(huì)深刻影響到行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局。
食族人目前最清醒的認(rèn)知，也是一直以來的認(rèn)知，都是以客戶需求為第一出發(fā)點(diǎn)，從我們的產(chǎn)品到內(nèi)容各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷挖掘客戶需求、滿足顧客口味，在此基礎(chǔ)上深耕產(chǎn)品，才會(huì)走的更穩(wěn)更遠(yuǎn)。
面對(duì)產(chǎn)品、流量與組織，我們既要做到擁抱變化更要做到擁抱不變。
為什么要擁抱變化和擁抱不變，很多人為流量焦慮，一會(huì)兒這個(gè)平臺(tái)，一會(huì)兒那個(gè)平臺(tái)，我一直強(qiáng)調(diào)不要慌，做好不變的事情。
什么是不變的事情？
一是我們的人才梯隊(duì)，這是不變的事情，不管你干什么，你的人才不會(huì)變。找到獨(dú)當(dāng)一面的人，在未來三年或者現(xiàn)在能成為你合伙人的人，這是不變的事情；
第二個(gè)不變的事情就是你的供應(yīng)鏈，你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品有沒有技術(shù)，有沒有專利，有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，不管流量怎么變，行業(yè)怎么變，這是不變的東西；
第三個(gè)是你企業(yè)的制度和文化，不管你做什么，這些東西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而這幾點(diǎn)里，食族人尤其重視產(chǎn)品，在酸辣粉市場(chǎng)里食族人要繼續(xù)保持升級(jí)，繼續(xù)擴(kuò)大細(xì)分領(lǐng)域，不斷擴(kuò)大其他品類，例如自熱鍋等。深耕產(chǎn)品才是硬道路。
在個(gè)性化生活方式的時(shí)代，人們到底需要什么樣的生活方式？飲食文化又發(fā)生了哪些變化？
食族人選定了既有新時(shí)代觀念和現(xiàn)代審美，又追求方便與品質(zhì)的年輕人作為目標(biāo)客戶群，所有的戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略資源，都是向他們的特性和需求傾斜。
下一步，食族人會(huì)就這群目標(biāo)人群建立私域，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，開通更多的社交平臺(tái)，打通品牌與用戶。直面客戶需求，創(chuàng)造更多不可能。
食族人堅(jiān)持用好的原料做好的產(chǎn)品，堅(jiān)決不做短流量產(chǎn)品。接下來會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持線上，深耕線下，也許會(huì)走入校園。
食族人的護(hù)城河是產(chǎn)品，我們要回到顧客本身，看產(chǎn)品給他們帶來了什么價(jià)值。堅(jiān)持做好產(chǎn)品和研發(fā)，服務(wù)好顧客。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
過去一年，在集中度高且外資巨頭林立的巧克力類目中，每日黑巧作為一個(gè)中國(guó)品牌和年輕的晚輩，在品牌知名度和行業(yè)地位上獲得了巨大的提升，在產(chǎn)品創(chuàng)新上我們首推了純植物基的燕麥奶黑巧，我們認(rèn)為是具有里程碑的一年。
每日黑巧堅(jiān)定在品牌建設(shè)上持續(xù)加碼，品牌的影響力從長(zhǎng)期的結(jié)果來看會(huì)帶來更多的流量主動(dòng)權(quán)以及定價(jià)主動(dòng)權(quán)。
產(chǎn)品是品牌價(jià)值的核心具象化表達(dá)，產(chǎn)品的特點(diǎn)一定是和品牌具有很強(qiáng)的一致性，才能不斷強(qiáng)化品牌在消費(fèi)者心中形成的品牌共識(shí)。
每日黑巧的產(chǎn)品創(chuàng)新有一個(gè)一句話的標(biāo)準(zhǔn)：圍繞消費(fèi)者需求，新品必須“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧從來不追求橫向SKU數(shù)的盲目擴(kuò)充，而是用“探照燈”的心態(tài)去往前探索消費(fèi)者需求，探照燈代表著“引領(lǐng)，聚焦”也代表著“勇氣”，我們希望每一款新品的推出，都能超越消費(fèi)者的預(yù)期，讓我們的用戶持續(xù)對(duì)每日黑巧的每一款新品都充滿期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能給消費(fèi)者提供身心積極的能量。
我們沒有把自己定義為巧克力公司，而是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的健康食品公司，這個(gè)使命感讓我們?cè)趧?chuàng)新端上更聚焦，創(chuàng)業(yè)公司的資源十分有限，清晰的方向與堅(jiān)定的聚焦，才能讓我們無論是在健康理念的維度還是可持續(xù)方面的維度保持創(chuàng)新的領(lǐng)先性。
最清醒的認(rèn)知是創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)要用外部的眼光來看到事物，即消費(fèi)者永遠(yuǎn)需要更好、更健康的產(chǎn)品。很多人認(rèn)為軒媽能走到今天是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的，其實(shí)不是，而是因?yàn)槲覀兛吹搅讼M(fèi)者對(duì)于健康產(chǎn)品的需要。
很多消費(fèi)者不愿意再去吃那些傳統(tǒng)的，保質(zhì)期有一年之久的餅干類烘焙食品，而是想吃到像街邊蛋糕店一樣新鮮的烘焙食品。
產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的，這和軒媽本身的價(jià)值觀“以產(chǎn)品為根，以客戶為中心”也是一致的。我們的想法很簡(jiǎn)單，就是給消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品。
你愿意為我的產(chǎn)品買單，我當(dāng)然不能辜負(fù)你的信任，一定要提供可以達(dá)到你要求的產(chǎn)品。第二是組織，第三才是流量。
最應(yīng)該把產(chǎn)品做得更簡(jiǎn)潔，服務(wù)好用戶讓他們的體驗(yàn)更好。
軒媽目前就是這么做的，我們也做了很多讓產(chǎn)品更簡(jiǎn)潔的嘗試，比如產(chǎn)品都是短保的，通常只有20天左右，而們也盡可能地少用添加劑，保證配方的簡(jiǎn)潔，包括我們的包裝也在往精簡(jiǎn)化的方向調(diào)整。
最應(yīng)該警惕的是未來的不可預(yù)知性。目前我們能做的，就是把視野范圍內(nèi)可以預(yù)知的所有困難已經(jīng)危險(xiǎn)列出來，然后做好應(yīng)對(duì)的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，盡可能地做到從容一些。
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